Tanácsok
A három kihívást jelentő tényező fényében (munkaintenzitás, árverseny és digitális transzformáció, amik egyébként összefüggnek) a következő javaslatokat fogalmazza meg a Deloitte csapata.
Munka-alakulatok kialakítása és folyamatos monitoring
A válságmenedzsment bizottságok és a megelőző és irányító csapatok, amiket a járvány alatt létrehoztak még sokáig kell, hogy működjenek és figyeljék a megváltozott folyamatok hosszú távú hatásait és eredményeit. Figyelni kell a (vissza)alakuló helyzetet és aszerint kommunikálni a közönséggel, döntéseket hozni és csoportosítani az erőforrásokat. Érdemes létrehozni úgynevezett vészhelyzeti kollaborációs rendszereket, megfelelő krízis-érzékeléssel és hatékony kooperációs platformokkal, hogy fejlődjön a válságkezelés és a reagálás gyorsasága, amit az előre kidolgozott protokollok is támogatnak.
Költség kontroll és struktúra optimalizáció
A profit átmeneti csökkentése jó pszichológiai ösztönzést ad bizonyos változtatásoknak a HR részéről. A baj kimozdít a komfortzónából és a rutinból. Szervezeti struktúra átalakítása, létszám felülvizsgálata, veszteségek és pazarlások, - akár munkaidőben számolhatóan – csökkentése, szükségtelen mozzanatok kiiktatása, ami a nem hatékony munkaszervezés eredménye. Az áramvonalasítással és leépítéssel elérhető költségcsökkentés, de a fluktuáció és a toborzási nehézségek hamar el tudják égetni az így megmaradó erőforrásokat. Amit tenni lehet a drasztikus intézkedések előtt, hogy az egyes munkakörök hozzáadott értékét elemezzük, a kapcsolódó szerepkörök szükségességét, illeszkedését felülvizsgáljuk és beazonosítjuk azokat a kulcspozíciókat, vagy konkrét személyeket, amik és akik megtartása létfontosságú versenyelőnyt ad. Más szóval, először beazonosítjuk, azt ami feltétlenül kell és utána építjük csak le azt, ami nem.
Rendszerillesztés és többféle foglalkoztatási forma promótálása
Hogy hatékonyan le lehessen reagálni a belső munkaerőszükséglet növekedését vagy csökkenését, érdemes folyamatosan figyelni a mindenkori munkaerőpiaci helyzetet. Vannak időszakok, amikor olyan talentumokat lehet olcsón betoborozni, akikre bár nincs azonnali szükség, de a fejlesztési irányokat figyelembe véve előbb-utóbb lesz. Így ez a befektetés az innovációba később megtérül, illetve nem a konkurencia fogja magához vonzani a tehetségeket. Munkaerőfelesleg esetén, pedig érdemes már jó előre rugalmas munkavégzésre átváltani, amit értékelhet a munkavállaló a lojalitásával és az ilyen lehetőségek, az elbocsátás helyett, a cég imázsára is jó hatással vannak.
Transzparens kommunikáció és pozitív atmoszféra
A válságidőszakokban a pszichológiai dimenziók jelentősége felértékelődik a munkahelyeken is. A negatív hangulat, létbizonytalanság pláne egy egészségügyi természetű válság esetén rányomja a bélyegét a teljes gazdaság teljesítményére. Ilyen téren bizonyítottan jó hatása van a karizmatikus vezetők személyes jelenlétének, támogatásának és bíztatásának, még akkor is, ha az eseményekre az ő befolyásuk is korlátozott. A bizonytalanságok egyik leggyakoribb indoka a nem transzparens és konzekvens kommunikáció, mert az a káosz érzetét kelti, hogy nem uraljuk a helyzetet. Természetesen pozitív üzenetekkel lehet vidám légkört teremteni, de a tények közvetítése, az őszinteség és az egyenrangú bánásmód is fontos szempont. Hogy a paternalisztikus vagy demokratikusabb hozzáállás a jobb, azt kultúrája és munkahelye válogatja. Egy olyan elem viszont, ami minden esetben előnyös az az egység érzésének kommunikálása és hogy a cégnek van kidolgozott válaszstratégiája a felmerülő helyzetre, amik olyan elemeket tartalmaznak, amikről korábban már volt szó.
Ha a munkahely lehetővé teszi, érdemes a munkáltatók meglátásait és igényeit is becsatornázni a döntéshozatalba, ami szintén pozitív hatással lehet a munkamorálra és magabiztosságra, másrészről betekintést nyerhetnek a válságmenedzsment komplexitásába és a nehéz döntéshozatalok súlyába. Tehát empatikusabbá válhatnak a vezetőséget terhelő piaci nyomás tekintetében is.
Alapképességek megtartása és folyamatos ösztönzés
Az élet megy tovább, ha van vírus, ha nincs, ezért meg kell tartani a kulcsfontosságú embereket, tudást a cégben. Ez stratégiai fontosságú a járvány okozta operatív gondok kontextusában a fejlődés és az alkalmazkodás terén is. Fent írtuk, hogy a járvány hatására az erős fennmaradt, míg a gyenge eltűnt. A szakirodalom szerint a válságoknak egyfajta „tisztitó” hatása van, aminek következtében a nem elég ügyes játékosok eltűnnek a piacról. A stratégiai pozíciót ilyen esetekben meg lehet és kell erősíteni a fennmaradás érdekében. Továbbá, ami minden munkavállalót értin, hogy az európai kormányzatok támogatják a munkaerőmegtartást. (Európa adja a világ szociális kiadásainak a felét, míg lakosságának csak a tizedét.) Előrejelzések szerint, ez a válság nem lesz olyan hosszú lefolyású (fred.stlouisfed.org), mint a 2008-as, ezért talán jobb befektetés a munkaerőt megtartani, mint később a toborzásra hatalmas pénzeket kiadni, pláne, ha a magasan kvalifikált emberekről van szó.
Mivel ilyen természetű válság a világháborúk és a technológia által felgyorsított globalizáció óta nem volt a képzett munkaerő megtartása fontosabb, mint valaha. Sokkal több tényező van, amire figyelemmel kell lenni (nemzetközi piacok, munkaerővándorlás, határzárak, kontakt szigorítások). A virulens high-tech ágazatokban a versenyképesség megtartása sokkal komplexebb feladat és a nagy szakértelmet követel, mind vezetői, menedzseri, mind technikai képességek terén. Végezetül, nem véletlen jelszava a 21. századnak a „battle of brains” (agyak harca). Az erőforrásoknak (energiahordozóknak, nyersanyagoknak) szerepe lecsökkent a tudáséhoz képest, ennek fényében kell megtervezni a tehetséges emberek megtartását és ösztönzését, az átmeneti válságidőszakok alatt is.