Az autóipar vertikális kapcsolatai nagyon sok kutató érdeklődését felkeltették, különösen a rendszerváltás után, amikor a volt szocialista országok is bekapcsolódtak ebbe a globális játékba, a németek (VW, BMW), amerikaiak (Fisher-GM) vagy japánok (Toyota) szárnyai alatt.
A 2000-es évek előtt, a jogbiztonság és egységesített keretrendszerek előtt (például Európai Uniós tagság), pláne nemsokkal a szovjet blokk összeomlása után a bizalom és jóhiszeműség kulcskérdés volt minden üzleti művelet esetén. MacLeod (2007) definíciója szerint kapcsolati szerződésnél, egyik fél bízik a másikban, ha a közös munka jövőbeni értéke meghaladja azt az értéket, ami a jelenben elpártolásból vagy opportunista eljárásból eredhet. Ebből a megállapításból az is következik, hogy a gazdasági döntéseknél mind az időnek, bizalomnak és az azt megalapozó szociológiai és pszichológiai elemeknek is jelentősége van. Korábban ezt a tényt általánosságban értették, de Malcomson (2012) arra utalt, hogy a humán faktoroknak kisebb a szerepe bizonyos kontextusokban, például abban a környezetében is, amiben az említett Egyesület kutatása született (B2B).
Az innovatív ipari beszerzéseknél, ha a pénz nem számít (és általában nem számít), a mérnökök és minőség dönt; hard tényezők. A döntést a megrendelő hozza, ami egy nagyvállalat esetében egy ismert szereplő, de beszállító sok esetben egy kicsi és relatíve ismeretlen cég. Magyarországon ez egy elég jellegzetes helyzet 2020-ban.
A versenyhelyzet elemzése a 2010-es években kezdődött Amerikában. 2012-ben az ottani helyzet szintén hasonlít a mai magyar körülményekre a következő szempontból. A nagy gyártók között nagyon szoros a verseny, míg azokon a területeken, amelyektől az autógyártás jövője függ – automatizáció, elektromos meghajtás, önvezetés, biztonság és kényelem, stb. – kevés képzett és tapasztalt szakembert találni, komplex megoldást ajánló beszállító cégeket pedig még annál is kevesebbet.
A World Value Survey szerint, az intenzív versenyhelyzet általánosan kéz a kézben jár a magas szintű bizalommal, de az empirikus bizonyítékok ennek az ellenkezőjéről számolnak be. A verseny nem oldja fel az úgynevezett „elkötelezettségi problémát”, sőt mélyíti azt. Ez azt jelenti, hogy ha a beszállító úgy érzékeli, hogy jó pozícióban van, kiváló szolgáltatást kínál és nincsen alternatíva a piacon, akkor kevéssé hajlandó elköteleznie magát informálisan és formálisan a megrendelő nagy cég mellett abban reménykedve, hogy előbb vagy utóbb a megrendelő versenytársai „rálicitálnak” az árra. Kapacitása pedig nincs arra, hogy egyszerre több projekt mellé is odaálljon.
A megrendelő konszern oldalát szolgálja ilyen esetben a kölcsönös bizalom. Ha már van egy jó kapcsolata a beszállítóval, akkor az utóbbi jobban meggondolja, hogy átpártoljon-e egy konkurens nagyvállalathoz, kockáztatva egy bizalmi viszonyt ezzel a rövid-távú, de egyelőre bizonytalan anyagi nyereségért. Ez a hozzáállás az downstream vonalon is megállja a helyét, ha autógyártó és vevő kapcsolatát nézzük. Ha a vevőnek jó tapasztalata van egy autómárkával, akkor kitart az adott cég mellett, még akkor is, ha az jelentős árat kér a kínált minőségért cserébe. Hozzá kell tenni még, hogy vállalkozások között egy ilyen elpártolásnak sokkal súlyosabb üzenete van, mint egy végfelhasználó esetében. Továbbá, a bizalom, mint az ismételten sikeres tranzakciók származéka elősegíti a személyre szabott, vevő-specifikus megoldások kidolgozását is. Hiszen a beszállító a hosszú-távú együttműködés tudatában saját gyakorlatát igyekszik minél inkább a tartós vevő igényeihez igazítani.
Végül, sok kutatás számolt be arról is, hogy számtalan oka van annak, amiért a vállalatok közötti bizalmi viszony nagyon nehezen helyreállítható, ha egyszer megroppant. Ezért övezte kiemelt figyelemmel a Német Autógyártók Egyesülete I. Lopez beszerzési stratégiáját.
Az összefoglalt kutatás során a német autóipar top beszerzőit és értékesítő menedzsereit delegálták az Egyesület bizottságába, amik felügyelték és aktívan részt vettek a kérdőívek megfogalmazásában és az begyűjtött adatok értelmezésében. A résztvevők igyekeztek minél több iparági szereplőt bevonni a kutatásba, hogy annak eredménye minél reprezentatívabb lehessen; nem csak azokat szólították meg, akikkel aktívan együtt dolgoztak, hanem ezen körön kívül esőket is, hogy segítség egy „közös nevező” kialakulását.