Covid utáni visszatérés 1. rész

A három kihívást jelentő pont felülvizsgálata
Covid 19

A Covid-19 hatása továbbra is feltartóztat vagy leállással fenyeget számtalan iparágat. Az autóipar sok ország egyik, hanem a legfontosabb gazdasági pillére, ide sorolható Németország, Kína vagy Magyarország is. Az egyes ágazatokat érő sokkhatások pedig tovagyűrűznek a többi iparágra is az értéklánc kapcsolódási pontjain keresztül. Sok cég esetében nem a kereslet visszaesése, hanem a beszállítók és a saját munkafolyamat megszakadása jelentette a problémát. Nagy fix költség veszteségeket könyveltek el sokan a leállások (kapacitás-kihasználatlanság), vagy vis major következtében csődbe menő beszállítók miatt. Ezek a folyamatok láncreakciót indítanak el: akik hitelből dolgoztak már nem tudnak fizetni, ami arra kapacitálja az bankokat és más hitelezőket, hogy ne adjanak működési hitelt vagy csak olyan feltételek mellett, amik jelen körülmények között szintén nehezen teljesíthetők. Ilyen értelemben rövidtávon a túlélés a cél, hosszú távon szembe kell nézni cash flow problémákkal, beszállítóhiánnyal és esetleg újra kell gondolni az egész vállalati stratégiát.

A Deloitte autóipari szakértőgárdája megfigyelései és tapasztalatai alapján megfogalmazott néhány segítő észrevételt, ami segíthet az ágazat szereplőknek átlendülni a jelenlegi és még várható akadályokon is a vírus későbbi „viselkedését” és a járványhelyzet alakulását illetően.

Kihívások

Három fő humán tőkéhez kötődő kihívásra kell odafigyelni a munkába való visszatérés után. Az autóipar munkaintezív, így a leállás és átmeneti változások a foglalkoztatásban (szabályozás, munkaerőpiac) nagy hatással vannak a HR-re. Habár a robotok sok helyen már felcserélték az embereket az összeszerelősorok mellett, az emberi munkaerőnek való kitettség még mindig jelentős az ágazatban. A vírus epicentrumai Hubei, Kuangtung (Kína) hatalmas autó-kibocsátással rendelkezik. (A tartomány teljes GDP-je Kanadáéhoz hasonlítható.) A termelés helyreállítását nehezítik a dolgozók egészségügyi aggodalmai, toborzási nehézségek és az a tény, hogy az egész tartomány az autóipartól függ azt is jelenti, hogy annak sorsa az emberi munkaerőn és foglalkoztatáson múlik az adózáson és exportbevételeken keresztül.
Ezzel egyidőben a telekommunikáció nyújtotta lehetőségek és a digitalizáció áttranszformálta a munkamenetet. Hosszú távon ez jelentősen növelheti az ágazat alkalmazkodó képességét, de rövidtávon ehhez biztosítani kell a műszaki hátteret és a dolgozók váltásra való hajlandóságát is el kell nyerni, meg kell teremteni. Ez utóbbi várhatóan a kisebb kihívás, mert azokban az országokban, ahol az autóiparhoz hasonló high-tech ágazatok működnek, a digitális műveltsége a lakosságnak elég magas.

Folyamatok optimalizálása

Másik nagy kihívás, hogy az élesedő verseny és növekvő munkaerőárak miatt a vállalkozásoknak optimalizálniuk kell a menedzsment folyamatokat és költséget, erőforrásigényt kell csökkenteni, miközben a hatékonyságot ily módon növelni. Többek között Kínában a következő megfigyelhető: az erős, erősebb lesz, a gyenge kiesik. A piac változékonyságának hatására átalakultak és rugalmasabbak lettek a menedzsment folyamatok. A kicsik esetében a technológiai felkészültség (robotizáció, automatizáció, távmunka eszközei) nem volt megfelelő szintű, míg a nagyoknál már igen és a technika nagyon jó eszköznek bizonyul a költségcsökkentésre és hatékonyságnövelésre, ha szisztematikusan alkalmazzák. Ilyen értelemben a technikának hála az agilis szervezetekben könnyen megtörtént a modellváltás.
A modellváltást az egészségügyi szabályozás is kényszerítette. Az elbocsátások elkerülése végett a nagy szervezetek rotálták a munkaerőt vagy kiadták a szabadságokat vagy csökkentett bérrel tartották meg a munkaerőt, de erre a kisebb szereplők forráshiány vagy helyhiány miatt nem voltak képesek. A munkaerő árát két dimenzióból érdemes itt vizsgálni: felértékelődött az a munkavállaló és munkáltató, ami és aki képes volt váltani táv-munkára, vagy tőkeintezivitásra (robotizálni, automatizálni) és leértékelődött az a munkáltató, aki ezt nem tudta megtenni és munkavállaó, akinek a munkája távolról nem végezhető.

Zéro-Touch

Ahogy már utaltunk rá, a munkaintenzivitás és dráguló munkaerőárak mellett problémát okozhat, ha a meglévő állomány valamiért nem kompatibilis az új ügymenttel. Az érintésmentesség (zero-touch) jegyében a vásárlókat távolról is tudni kell kiszolgálni, reagálni az igényeikre, panaszt kezelni, továbbítani, stb, amihez ismerni kell a digitális vállalatiirányítási rendszereket. Az átállás online ügymenetre és online elérhetőségre indokolt, ha megnézzük, hogy milyen mértékben estek vissza az offline vásárlások a járvány kitörése óta. Ha offline nem lehetett dolgozni, értékesíteni, akkor integrálni kell az offline és online platformokat, amire azért van szükség, hogy az offline vásárlás élménye is amennyire lehet, megmaradjon (pl. interaktív autóbemutató).

Az első tapasztalat az volt, hogy azok a cégek, amik első ízben álltak át onlinera, bármilyen tekintetben, rosszabb minőségű szolgáltatást tudtak csak nyújtani, mint azelőtt. Európában ennek kisebb a beágyazottsága, mint mondjuk Ausztráliában, ezért fennakadások a digitálisan felkészültebb vállaltoknál és munkatársaknál is voltak. De a transzformációnak mindenképpen hatalmas lökést adott és az átállás végül is sikeresnek módható, ha visszatekintünk az elmúlt másfél évre, a vírus olaszországi megjelenéséig.

www2.deloitte.com